Краят на миналия и началото на новия век бяха ознаменувани в Семейството с първоначално надробяване на персонала. В тези първи години, когато нашият вестник ви държеше в течение на събитията, отлюспваните започваха най-често собствен бизнес, създавайки малък конгломерат от бивши служители. Част от напускащите обаче се насочваха към конкуренцията, като най-голям беше интересът към едноличната Мустакерия, известна с работата по петльово време, технологичен хаос и с добър пакет финикийски предимства.
Много скоро нашествието на служители от Семейството в Мустакерията на локално и национално ниво принуди двете мултинационални централи да оформят тези промени юридически. В резултат беше създаден джойнт венчър (joint venture), което позволи на доскорошните конкуренти да се предлагат и излагат съвместно, като всеки от тях продължи да се развива в областите, в които смята, че се справя най-добре. Последваха редица вътрешни преструктурирания и реорганизации през годините, които засягаха абсолютно всички аспекти на бизнеса, включително и промяна на местоположението (седалищата).
Няма да отегчаваме читателите с подробности по уедряванията, раздробяванията, персоналните и продуктови промени, както и всички останали дейности, чиито основни цели са изграждането на подходящ топ-имидж и насочване вниманието на служителите в правилна посока.
Трябва да споменем обаче, че стъпка по стъпка Семейството цивилизоваше Мустакерията, внедрявайки своя опит в документирането и администрирането на работните процеси. Този челен опит съвсем естествено прерасна в предпоставки за изграждане на единни стандарти. Добро начало беше положено с внедряване на т.нар. Системи за управление на качеството, познати на публиката и в заданията за обществени поръчки като „стандартизация по ISO 9000“.
Ядрото на стандарта и по-нататъшното джойнт-развитие създадоха необходимостта от въвеждане нови правила и процедури. Така Мустакерията неизменно стигна до етапа, когато цялата дейност се управлява не от интегрираната информационна система (ERP), или от туз-мениджмънта, а от неостаряващия Правилник за вътрешния ред (ПВР) на Семейството. 
Предварителни проучвания с фокус-групи от служители показаха, че приложимостта му без изменения е над 95% – постижение, с което не може да се похвали нито едно адаптиране на интегрирана информационна система или персонална стратегия за управление.
Приобщаването и унифицирането на процедури и служители постигна предварително заложената стратегическа цел: появата на ДРЕМЕНС Корп. – новата виртуална компания, чието име е образувано от по една сричка на всяка от бившите семейни бастиони. И макар зли езици да твърдят, че „отпадналите срички са по-подходящи, защото биха образували название на победител“, за нас няма съмнение, че ДРЕМЕНС Корп. е призван да бъде един от големите играчи, следвайки най-добрите управленски традиции на своите основатели.